戰略變革專家阮貴輝教授的研究發現，中層經理并非那些通常認為的普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人，而是企業重大變革時最高效的助手。

實際上，優秀的中層經理團隊也是企業實現持續創新和成長的核心保證要素。從機制上持續完善中層經理的選用育留，激發他們對企業的熱愛，讓他們積極有效地投入工作，在工作中實現自己的價值和意義， 這是企業健康向上發展的基礎，也是企業家們應該要著重思考的。

為了徹底改變公司的發展方向，把經理們組織起來是實現公司愿景的關鍵所在。你需要的是具備創業精神、能干的、靈活的執行者。那應該依靠誰呢？是中層經理！很驚訝吧。

“中層經理”會讓人聯想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一項研究表明這些經理人——比總裁低兩級，比一線員工高一級——卻是企業重大變革時最高效的助手。他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，如何不斷地在變化中微妙地進行平衡。

惡意中傷中層經理會使企業在艱難的轉型中處于危險境地；對他們加以肯定則能確保轉型成功。 

“中層經理”這個詞常讓人聯想起這樣的平庸之才：一個想象力過于貧乏、搞不出更好的東西且頑固地保守現狀的家伙——或者更糟一些，一個阻撓其他人對組織進行優化的家伙。

大眾媒體和幾代變革管理顧問強化了這樣的說法。想主動引入重大變革嗎？那就要小心中層經理——他們是變革的最大阻力。想重構業務流程嗎？那就從掃除中層經理入手——他們不過是中間人而已。直到最近，那些花時間閱讀管理實踐書籍，而不去觀察經理們實際工作狀態的人，可能都會得出結論：中層經理注定被消滅或者應該被消滅。

但是，千萬別就這樣把中層經理辭掉。最近，我剛完成了一項對中層經理長達六年的研究——特別是組織在徹底變革期間，中層經理的角色問題。為了得出研究結果，我把中層經理定義為比 CEO 低兩級、比一線員工和技術人員高一級的經理。這項研究做了大量在崗觀察，對200多名中高層經理進行了深入訪談，還對一項案例研究加以討論。結果可能會讓你感到吃驚。

研究發現，中層經理對公司徹底變革的實現做出了非常有價值的貢獻——這種貢獻未被大部分高層經理承認。這些貢獻主要體現在四個方面：

• 首先，中層經理經常提供有價值的創新想法，他們有能力并且愿意去實現這些理念——只要有人聽取；

• 第二，他們比大多數高層經理更懂得如何進行非正式的溝通，這使得實質的、持久的變革成為可能；

• 第三，他們理解雇員的情緒和情感需要，因而能夠保證變革的動力；

• 最后，他們能夠處理延續性和變革之間的緊張關系——避免組織陷入極端的惰性，或極端的混亂。

當然，并非每個組織的每個中層經理都是模范。但我要說，如果高層經理忽略中層經理的角色——任意降他們的職，則企業實現根本變革的可能性將大大降低。當企業遭遇重大變革時，中層經理可能是“角落辦公室”經理最有力的同盟。 

說到預想和實施變革，中層經理在組織中處于一個獨特的位置。他們接近日常的運營、顧客和一線員工——比高層經理更接近——因此他們比任何人都清楚問題出在何處。同時，他們又離一線工作足夠遠，因此能夠看到大局，把握住解決問題和促進增長的可能性。整體看來，中層經理比高層經理在職能范圍、工作經歷、地域分布、性別以及種族背景上更加不同，因而他們的洞察力也更不同。所以，中層經理是一片能為企業發展和變革帶來創新想法的肥沃土壤。事實上，中層經理的想法常常比他們的老板要好。 　　

我曾研究過一家大型電信企業。幾年前當這家企業開始實施一項徹底的變革計劃時，公司為117個獨立項目提供了資金支持。高層經理提議的項目有80%未達到預期或完全失敗。而中層經理提議的項目有80%取得成功，每年產生至少3億美元的利潤。其中有這樣一個項目，一位有著20年資歷的老員工說服高層經理，對公司出售并檢修的網絡連接和網絡基礎設施提供定期維護，這對公司的財務和運營都將帶來好處。這個想法很簡單，但是克服辦公室政治的障礙卻不簡單。中層經理為這個建議的實施一步步鋪平了道路。首先，找上級經理爭取資源證明這個想法在技術層面上是可行的，然后組建一個小團隊創建標準的工作流程和技術，最后游說組織中的其他團隊接受這個變革提議。最終，單單這個項目就在頭幾年為公司凈賺約1千萬的利潤。

在我研究的其他企業里，中層經理在激發創新方面同樣很成功。例如，中層管理團隊開發了“超爽干啤”，這項創新產品使日本啤酒制造商——朝日啤酒贏得了新的市場份額。這項成功為這家在不景氣中掙扎的企業的起死回生奠定了基礎。當摩托羅拉需要在不到一年的時間內——這種項目通常需要兩三年——為一個客戶的手機用戶開發一種無線數字系統時，又是一群中層經理宣布這可以做到并且真的做到了。

這里，或許你會搖搖頭，說：“我無法從中層經理那里得到這樣的結果。”也許沒錯。但問題多半與中層經理無關，而可能出在你身上。當我越是近距離觀察企業，就越是看到高層經理無法傾聽中層經理意見的例子。好的想法經常在見到陽光之前就死亡了。

當我越是近距離觀察企業，就越是看到高層經理無法傾聽中層經理意見的例子。好的想法經常在見到陽光之前就死亡了。

為什么呢？對幾家公司的深入研究表明，存在這樣一種惡性循環。如今，企業界人士把職業流動與適應性聯系在一起，他們重視流動性。經驗豐富的中層經理被視為公司的“恐龍”，因為他們總是能找出事情無法完成的理由。高層經理亦相信這一傳統觀念，因而不愿意將中層經理當作值得信賴的、知識淵博的顧問。由于他們“明白”中層經理天生拒絕變革，因此他們只是假裝傾聽。（甚至那些宣稱應該把中層經理納入戰略思維的高層領導，也很少將這樣的花言巧語化作行動。）反過來，中層經理知道沒人會聽取自己的意見，因而當起“順從的小孩”。他們絕不付出努力去尋求變革，因為他們知道，如果失敗了將遭受懲罰。他們不愿引起高層經理的注意。

當公司請來咨詢顧問的時候，事情常常會變得更復雜。咨詢專家可能提出中層經理早已嘗試過的方案——這個方案第一次并未成功，因此很有可能再次失敗。進而，中層經理并不情愿與咨詢專家共享他們豐富的實踐經驗，因為咨詢專家顯示出一副“勝人一籌”的態度，他們在高層主管面前把中層經理形容為笨拙的“明日黃花”——通常這樣，咨詢顧問才能證明他們的高昂收費和合同續簽是合理的。中層經理已經太多次看到他們的好想法被這些咨詢顧問提交給高層經理——或許只是比他們當初包裝得更漂亮。即使這些想法被采用并成功實施，中層經理也得不到任何信任，因此循環加劇。得不到信任是普遍存在的問題。就在這家電信公司實施徹底變革時，一個新的領導團隊成立了。上層主管非常聰明地把產生新想法的任務交給了一群資深中層經理，事實證明他們的想法比高層經理更現實、更能創造利潤。但是外界并不這么看，股東和媒體認為是新團隊收拾了殘局，扭轉了公司局面，從某種意義上可以這樣認為，但他們并沒法獨自去做這些事，他們并沒有收拾殘局。

除了提供創新理念，中層經理的獨特之處使他們適合與組織中的其他人溝通變革項目。變革計劃分為兩個階段——設想和執行。當然，失敗常常發生在第二個階段，人們不太了解中層經理在這一階段發揮的核心作用。變革項目的成功實施要求組織內部的溝通清晰而且強大有效，中層經理可以做到這一點，因為他們在公司有最為良好的社交網絡。許多中層經理的職業生涯是從操作員或者技術員開始的，隨著時間的推移和各種各樣的崗位輪換，他們建立了一張寬廣深厚的關系網，他們知道別人都知道些什么，以及如何把事情做好。他們的關系網包含口頭約定、相互幫助，這為高效率的中層經理提供了大量非正式的影響力。

當然，高層經理也有自己的社交網，但是這個網絡并不強大，因為他們在公司的時間較短。例如，我前面提到的那家電信公司，許多領導任職時間還不到四年。相比之下，大部分中層經理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年資歷的中層經理也并非不尋常。我研究的其他公司也顯示了相似的模式。

別低估了這些在職的家伙。由于員工們認為“新人”不熟悉運營因此難以打破常規，所以他們常常埋怨徹底的變革計劃。當這種情況發生時，新高層經理的新想法得不到任何支持，除非他們把這些想法與經驗豐富的中層經理的管理技巧和聲望結合起來。

例如，當一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系統部門時——該部門生產電子系統的檢測與測量設備，他們召集了8位中層經理去了解員工對于當前領導層的看法（負面），以及客戶對于這個部門業績的看法（負面）。反饋結果還是比較公正詳細的，如一位經理所說，讓人“如履薄冰”，但這也讓經理能夠隨時調整變革提議。由于之前曾被多次問到戰略和運營方面的問題，中層經理更好地了解了高層團隊的目標，并因配合高層的意圖而感到更加的舒服。最終的結果是，這是讓ＨＰ轉機最快的一次部門變革。

如果具有良好社交關系和聲望的中層經理真誠地接受變革計劃，他們將巧妙而委婉地向組織里的其他成員宣傳這一計劃。他們知道哪些團隊或個人最需要參與這個計劃，以及如何向不同的人進行不同的推廣。例如，當一家企業想改變向顧客提供電信服務的方式時，工程部的中層經理會向銷售和運營部的同事求助。他和這兩個部門的同事相知多年，他利用了這種長期關系，而他的同事能使顧客相信新的方式更好，從而給予工程部經理以支持。這種通過中間人協調工作的方式對變革能否成功實施和變革實施的速度至關重要。

由于擁有良好的社交網，中層經理運用他們擅長的溝通協調技巧在工作小組乃至整個公司推廣了變革計劃。我研究過一家大型公共事業單位，當時他們正在實施放松管制的決策，中層經理必須用員工熟悉的語言把高層經理徹底變革的計劃講給他們聽。他很快發現官方話語對這些人不會產生任何影響，他們往往對組織變革冷嘲熱諷。所以工作之余，他選擇讓工人們感到輕松的社交和運動場合，積極地和他們一個個溝通。對不同的人說不同的話，這種溝通方式對員工更有意義。員工們對這種另類的方式有些驚訝，因為他們早已習慣于正式的層級關系，這削弱了大家對變革的抵制情緒。

另外一些中層經理利用組織里的中間人——那些同事信賴的使者——以友好的方式推廣徹底變革的想法。這樣，在財務經理面前可以把工作流程的激烈變革描述成貼現投資回收期或人員裁減，在運營經理面前可以說成是對服務中斷的抱怨減少。一樣的事情，不一樣的說法。

有時高級主管自己就是變革的障礙所在，這時就需要中層經理采取有策略的交流方式使公司的發展保持在正確的方向上。例如，我研究過一家大型航空公司，一位中層經理發現大部分高級主管幾乎不會使用電腦。很少有人懂得網絡的功能和局限性，因此不能做出關于互聯網和電子商務的復雜的戰略決策。為了培訓高級主管，中層經理制定了一個反向指導計劃：年輕員工教經驗豐富的經理人如何使用互聯網。反過來，這些經理人讓年輕員工了解更深層次的公司業務、經營決策和商務實踐。每組成員都按照不同的層級進行劃分，每個人都來自不同的業務部門。中層經理正確地認定層級劃分，會使主管更愿意承認自己貧乏的電腦知識。這個計劃很成功，最終，公司幾百名主管的技術素養更高，對變革也不那么懼怕了。

承上所述，中層經理對外部市場壓力和內部柔性與組織能力的理解，使得他們能夠評估公司變革是否適當以及是否可行。

對工作場所進行徹底改變可能會激起員工的高度恐懼。對變革的不確定性將打擊他們的士氣使他們感到焦慮，如果不加制止，將使人抑郁和恐懼。一旦人們感到沮喪和抑郁，他們將停止學習，不再去適應環境，也不再推動組織向前發展。高級經理無法采取有效措施來解決這一問題：他們離基層員工太遠以至于無法幫到他們；他們更關注企業的外部環境而不是內部。

中層經理除了在變革時期安撫雇員的情緒外別無選擇。如果他們忽略雇員的情緒，那么隨著員工的離職和害怕做出行動，很多有益的工作都將戛然而止。即使私下也譴責老板對他們不夠關心時，但很多中層經理還要確保他們不疏遠屬下。他們做了很多事營造出一個工作環境，在這個環境下人們的心理是健康的。再次，他們能做到這些，是因為他們在組織中的特殊位置。他們明白那些下屬——以及下屬的下屬——他們可以直接面對面地跟他們溝通，因此用不著在公司層面跟員工含糊不清地談話。通過個別談話解決個別人的需求，有一些員工可能非常關心一項新的戰略舉措是否適合組織的發展；另一些人則更關心公司是否會強迫他們離職或放棄彈性工作制。

我面談的一位經理談起，當得知可能搬到德克薩斯時，他的下屬提出的各種要求：一位服務代表在公司的一次公開會議上說，她不能立即搬到達拉斯，私下里，她解釋說其實正在鬧離婚；另一位服務代表擔心搬到新地方她沒辦法為孩子找到特殊學校；還有一些人父母病重。“搬遷會牽扯到人的情感，”這位中層經理說，“所以我們提前幾個月考察新地方。公司的迎新會將派人造訪每戶家庭——看他們是否有個人需要，頭幾周跟他們共進晚餐，或者給他們的孩子聯系棒球隊。”

如他所說，中層經理在深層變革時期肩負著大量額外工作，除了日常運營和創收帶來的挑戰外，他們需要比平常更多地去解決手頭那些現實問題，并給與支持。

在某些情況下，中層經理認為那些變革太讓人擔心了，以至于他們的團隊需要獲得外界專業人士的幫助。我參加過一個由中層經理組織的全天會議，當時那家公司正面臨著急速裁員，工人們被分成一個個小組，每個人描繪自己的感受并相互分享，大家都為糟糕的狀況大笑。會議最后，咨詢顧問把大家的描繪輸入到庫柏勒-羅絲（Kubler-Ross）哀傷模型，這個模型把工人們的情感放在共通的情境下。當前線工人告訴我，在說出了自己的感受后，他們在接下來幾個星期的時間里將更有動力去完成自己的工作時，我對這個敏感的方法也不再那么懷疑。幾個月后對員工所做的調查表明，員工的士氣確實有所增長。

就像這次經歷表明的那樣，困難時期員工通常會相互幫助。事實上，重大變革帶來的壓力和焦慮將增加長時間在組織中工作的人們相互利他的可能性，幫助同事能夠減少施助者內心的痛苦和恐懼。好的中層經理應鼓勵這種行為，使之積極地發展下去，讓工作步入正軌。 

成功的組織變革不僅需要關注員工士氣，還要在變革與連續性之間尋求平衡。變革發生得又多又快，混亂就會出現。如果變革既少又慢，就會出現組織惰性。這兩種極端都會導致工作表現極度不佳。即便在正常時期，中層經理也會花費大量精力來尋求兩者的最佳融合。當上層要求徹底變革時，這種尋求平衡的行為變得更加重要——也更困難。

和下屬們一樣，中層經理在重大變革時期往往負擔過重或壓力過大——但是我注意到，通過這種尋求平衡的行為，他們能實現個人價值并體會到職業滿足感。他們善于解決問題，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理順時，他們感到非常舒心。在高層管理人員看來，他們并沒有以相同的方式來做這些事，這當然很好。有一些中層經理更關注變革前后的延續性，有些則更關注變革本身。

我們已經研究過為保證延續性，中層經理會怎么做。他們“讓公司得以運轉”，一位經理自豪地對我說。在這家電信公司，中層經理正致力于連續地、相對平穩地裁掉13000個職位。在與工會代表緊密接觸的過程中，由于靈活公正地處理了各種問題，中層經理平息了憤恨，避免了罷工，他們對雇員的關心讓焦慮情緒保持在可控制的水平上。或許他們對組織的一片忠心阻礙了企業的周轉率。由于中層經理的行為，這家電信公司的收入在異常艱難的時期，仍能維持在一個不錯的水平上，為眾多變革項目提供了現金來源。

另外一些中層經理對推動變革更感興趣。他們支持變革項目，對掌控資源的人和自己的下屬都施加了強大的壓力。對這家電信公司，這些變革的擁護者們推動著下屬，進而使整個組織開發出一套新的方法來改變工作流程——比如控制風險、保證產品質量、細分顧客。但這并不會順利地進行下去，面對新技術，雇員們會止步不前。中層經理自己也在學習這些東西，由于想讓變革快速發生，他們唐突地使用這些方法，幾乎不做任何心理準備。這樣他們不得不從頭開始。這一次，他們召集部門里更多的中低層員工，不斷地加以討論，進行小規模實驗并持續地微調。“學習改變”的實踐盡管有些痛，但對中層經理來說卻是重要的一課。正如一些人所說，從失敗中吸取教訓是掌握各種技能的最好方式。現在高層管理人員的流動率比以往要高，這種現象近期不會改變。但這未必是件壞事，畢竟，商業環境變化太快，十年前CEO曾對戰略方向做出過重大改變，現在他可能不能再這么做。但是想推行徹底變革的新任經理不能只進來把房間收拾干凈就算了，因為徹底改變公司的發展方向已經不再是問題所在。

還有更復雜的挑戰呢：在改變做事方式和調整組織戰略方向的同時，如何堅持核心價值和能力。如果組織里的成員不促其發展的話，這就不可能實現。中層經理懂得——深深地懂得——那些核心價值和核心競爭力，他們能夠理解并加以應用；他們能夠實施戰略，因為他們知道怎么把做事情做好；他們知道如何防止工作小組陷入相互疏遠和癱瘓的狀態；他們可以被說服憑借自己的信譽去將愿景變為現實。

高管如果能夠認可、尊重，并公平地對待最有影響力的中層經理，他將爭取到值得信賴的盟友——使復雜而又必要的組織變革更具勝算。

戰略變革專家阮貴輝教授的研究發現，中層經理并非那些通常認為的普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人，而是企業重大變革時最高效的助手。

實際上，優秀的中層經理團隊也是企業實現持續創新和成長的核心保證要素。從機制上持續完善中層經理的選用育留，激發他們對企業的熱愛，讓他們積極有效地投入工作，在工作中實現自己的價值和意義， 這是企業健康向上發展的基礎，也是企業家們應該要著重思考的。

為了徹底改變公司的發展方向，把經理們組織起來是實現公司愿景的關鍵所在。你需要的是具備創業精神、能干的、靈活的執行者。那應該依靠誰呢？是中層經理！很驚訝吧。

“中層經理”會讓人聯想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一項研究表明這些經理人——比總裁低兩級，比一線員工高一級——卻是企業重大變革時最高效的助手。他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，如何不斷地在變化中微妙地進行平衡。

惡意中傷中層經理會使企業在艱難的轉型中處于危險境地；對他們加以肯定則能確保轉型成功。 

“中層經理”這個詞常讓人聯想起這樣的平庸之才：一個想象力過于貧乏、搞不出更好的東西且頑固地保守現狀的家伙——或者更糟一些，一個阻撓其他人對組織進行優化的家伙。

大眾媒體和幾代變革管理顧問強化了這樣的說法。想主動引入重大變革嗎？那就要小心中層經理——他們是變革的最大阻力。想重構業務流程嗎？那就從掃除中層經理入手——他們不過是中間人而已。直到最近，那些花時間閱讀管理實踐書籍，而不去觀察經理們實際工作狀態的人，可能都會得出結論：中層經理注定被消滅或者應該被消滅。

但是，千萬別就這樣把中層經理辭掉。最近，我剛完成了一項對中層經理長達六年的研究——特別是組織在徹底變革期間，中層經理的角色問題。為了得出研究結果，我把中層經理定義為比 CEO 低兩級、比一線員工和技術人員高一級的經理。這項研究做了大量在崗觀察，對200多名中高層經理進行了深入訪談，還對一項案例研究加以討論。結果可能會讓你感到吃驚。

研究發現，中層經理對公司徹底變革的實現做出了非常有價值的貢獻——這種貢獻未被大部分高層經理承認。這些貢獻主要體現在四個方面：

• 首先，中層經理經常提供有價值的創新想法，他們有能力并且愿意去實現這些理念——只要有人聽取；

• 第二，他們比大多數高層經理更懂得如何進行非正式的溝通，這使得實質的、持久的變革成為可能；

• 第三，他們理解雇員的情緒和情感需要，因而能夠保證變革的動力；

• 最后，他們能夠處理延續性和變革之間的緊張關系——避免組織陷入極端的惰性，或極端的混亂。

當然，并非每個組織的每個中層經理都是模范。但我要說，如果高層經理忽略中層經理的角色——任意降他們的職，則企業實現根本變革的可能性將大大降低。當企業遭遇重大變革時，中層經理可能是“角落辦公室”經理最有力的同盟。 

說到預想和實施變革，中層經理在組織中處于一個獨特的位置。他們接近日常的運營、顧客和一線員工——比高層經理更接近——因此他們比任何人都清楚問題出在何處。同時，他們又離一線工作足夠遠，因此能夠看到大局，把握住解決問題和促進增長的可能性。整體看來，中層經理比高層經理在職能范圍、工作經歷、地域分布、性別以及種族背景上更加不同，因而他們的洞察力也更不同。所以，中層經理是一片能為企業發展和變革帶來創新想法的肥沃土壤。事實上，中層經理的想法常常比他們的老板要好。 　　

我曾研究過一家大型電信企業。幾年前當這家企業開始實施一項徹底的變革計劃時，公司為117個獨立項目提供了資金支持。高層經理提議的項目有80%未達到預期或完全失敗。而中層經理提議的項目有80%取得成功，每年產生至少3億美元的利潤。其中有這樣一個項目，一位有著20年資歷的老員工說服高層經理，對公司出售并檢修的網絡連接和網絡基礎設施提供定期維護，這對公司的財務和運營都將帶來好處。這個想法很簡單，但是克服辦公室政治的障礙卻不簡單。中層經理為這個建議的實施一步步鋪平了道路。首先，找上級經理爭取資源證明這個想法在技術層面上是可行的，然后組建一個小團隊創建標準的工作流程和技術，最后游說組織中的其他團隊接受這個變革提議。最終，單單這個項目就在頭幾年為公司凈賺約1千萬的利潤。

在我研究的其他企業里，中層經理在激發創新方面同樣很成功。例如，中層管理團隊開發了“超爽干啤”，這項創新產品使日本啤酒制造商——朝日啤酒贏得了新的市場份額。這項成功為這家在不景氣中掙扎的企業的起死回生奠定了基礎。當摩托羅拉需要在不到一年的時間內——這種項目通常需要兩三年——為一個客戶的手機用戶開發一種無線數字系統時，又是一群中層經理宣布這可以做到并且真的做到了。

這里，或許你會搖搖頭，說：“我無法從中層經理那里得到這樣的結果。”也許沒錯。但問題多半與中層經理無關，而可能出在你身上。當我越是近距離觀察企業，就越是看到高層經理無法傾聽中層經理意見的例子。好的想法經常在見到陽光之前就死亡了。

當我越是近距離觀察企業，就越是看到高層經理無法傾聽中層經理意見的例子。好的想法經常在見到陽光之前就死亡了。

為什么呢？對幾家公司的深入研究表明，存在這樣一種惡性循環。如今，企業界人士把職業流動與適應性聯系在一起，他們重視流動性。經驗豐富的中層經理被視為公司的“恐龍”，因為他們總是能找出事情無法完成的理由。高層經理亦相信這一傳統觀念，因而不愿意將中層經理當作值得信賴的、知識淵博的顧問。由于他們“明白”中層經理天生拒絕變革，因此他們只是假裝傾聽。（甚至那些宣稱應該把中層經理納入戰略思維的高層領導，也很少將這樣的花言巧語化作行動。）反過來，中層經理知道沒人會聽取自己的意見，因而當起“順從的小孩”。他們絕不付出努力去尋求變革，因為他們知道，如果失敗了將遭受懲罰。他們不愿引起高層經理的注意。

當公司請來咨詢顧問的時候，事情常常會變得更復雜。咨詢專家可能提出中層經理早已嘗試過的方案——這個方案第一次并未成功，因此很有可能再次失敗。進而，中層經理并不情愿與咨詢專家共享他們豐富的實踐經驗，因為咨詢專家顯示出一副“勝人一籌”的態度，他們在高層主管面前把中層經理形容為笨拙的“明日黃花”——通常這樣，咨詢顧問才能證明他們的高昂收費和合同續簽是合理的。中層經理已經太多次看到他們的好想法被這些咨詢顧問提交給高層經理——或許只是比他們當初包裝得更漂亮。即使這些想法被采用并成功實施，中層經理也得不到任何信任，因此循環加劇。得不到信任是普遍存在的問題。就在這家電信公司實施徹底變革時，一個新的領導團隊成立了。上層主管非常聰明地把產生新想法的任務交給了一群資深中層經理，事實證明他們的想法比高層經理更現實、更能創造利潤。但是外界并不這么看，股東和媒體認為是新團隊收拾了殘局，扭轉了公司局面，從某種意義上可以這樣認為，但他們并沒法獨自去做這些事，他們并沒有收拾殘局。

除了提供創新理念，中層經理的獨特之處使他們適合與組織中的其他人溝通變革項目。變革計劃分為兩個階段——設想和執行。當然，失敗常常發生在第二個階段，人們不太了解中層經理在這一階段發揮的核心作用。變革項目的成功實施要求組織內部的溝通清晰而且強大有效，中層經理可以做到這一點，因為他們在公司有最為良好的社交網絡。許多中層經理的職業生涯是從操作員或者技術員開始的，隨著時間的推移和各種各樣的崗位輪換，他們建立了一張寬廣深厚的關系網，他們知道別人都知道些什么，以及如何把事情做好。他們的關系網包含口頭約定、相互幫助，這為高效率的中層經理提供了大量非正式的影響力。

當然，高層經理也有自己的社交網，但是這個網絡并不強大，因為他們在公司的時間較短。例如，我前面提到的那家電信公司，許多領導任職時間還不到四年。相比之下，大部分中層經理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年資歷的中層經理也并非不尋常。我研究的其他公司也顯示了相似的模式。

別低估了這些在職的家伙。由于員工們認為“新人”不熟悉運營因此難以打破常規，所以他們常常埋怨徹底的變革計劃。當這種情況發生時，新高層經理的新想法得不到任何支持，除非他們把這些想法與經驗豐富的中層經理的管理技巧和聲望結合起來。

例如，當一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系統部門時——該部門生產電子系統的檢測與測量設備，他們召集了8位中層經理去了解員工對于當前領導層的看法（負面），以及客戶對于這個部門業績的看法（負面）。反饋結果還是比較公正詳細的，如一位經理所說，讓人“如履薄冰”，但這也讓經理能夠隨時調整變革提議。由于之前曾被多次問到戰略和運營方面的問題，中層經理更好地了解了高層團隊的目標，并因配合高層的意圖而感到更加的舒服。最終的結果是，這是讓ＨＰ轉機最快的一次部門變革。

如果具有良好社交關系和聲望的中層經理真誠地接受變革計劃，他們將巧妙而委婉地向組織里的其他成員宣傳這一計劃。他們知道哪些團隊或個人最需要參與這個計劃，以及如何向不同的人進行不同的推廣。例如，當一家企業想改變向顧客提供電信服務的方式時，工程部的中層經理會向銷售和運營部的同事求助。他和這兩個部門的同事相知多年，他利用了這種長期關系，而他的同事能使顧客相信新的方式更好，從而給予工程部經理以支持。這種通過中間人協調工作的方式對變革能否成功實施和變革實施的速度至關重要。

由于擁有良好的社交網，中層經理運用他們擅長的溝通協調技巧在工作小組乃至整個公司推廣了變革計劃。我研究過一家大型公共事業單位，當時他們正在實施放松管制的決策，中層經理必須用員工熟悉的語言把高層經理徹底變革的計劃講給他們聽。他很快發現官方話語對這些人不會產生任何影響，他們往往對組織變革冷嘲熱諷。所以工作之余，他選擇讓工人們感到輕松的社交和運動場合，積極地和他們一個個溝通。對不同的人說不同的話，這種溝通方式對員工更有意義。員工們對這種另類的方式有些驚訝，因為他們早已習慣于正式的層級關系，這削弱了大家對變革的抵制情緒。

另外一些中層經理利用組織里的中間人——那些同事信賴的使者——以友好的方式推廣徹底變革的想法。這樣，在財務經理面前可以把工作流程的激烈變革描述成貼現投資回收期或人員裁減，在運營經理面前可以說成是對服務中斷的抱怨減少。一樣的事情，不一樣的說法。

有時高級主管自己就是變革的障礙所在，這時就需要中層經理采取有策略的交流方式使公司的發展保持在正確的方向上。例如，我研究過一家大型航空公司，一位中層經理發現大部分高級主管幾乎不會使用電腦。很少有人懂得網絡的功能和局限性，因此不能做出關于互聯網和電子商務的復雜的戰略決策。為了培訓高級主管，中層經理制定了一個反向指導計劃：年輕員工教經驗豐富的經理人如何使用互聯網。反過來，這些經理人讓年輕員工了解更深層次的公司業務、經營決策和商務實踐。每組成員都按照不同的層級進行劃分，每個人都來自不同的業務部門。中層經理正確地認定層級劃分，會使主管更愿意承認自己貧乏的電腦知識。這個計劃很成功，最終，公司幾百名主管的技術素養更高，對變革也不那么懼怕了。

承上所述，中層經理對外部市場壓力和內部柔性與組織能力的理解，使得他們能夠評估公司變革是否適當以及是否可行。

對工作場所進行徹底改變可能會激起員工的高度恐懼。對變革的不確定性將打擊他們的士氣使他們感到焦慮，如果不加制止，將使人抑郁和恐懼。一旦人們感到沮喪和抑郁，他們將停止學習，不再去適應環境，也不再推動組織向前發展。高級經理無法采取有效措施來解決這一問題：他們離基層員工太遠以至于無法幫到他們；他們更關注企業的外部環境而不是內部。

中層經理除了在變革時期安撫雇員的情緒外別無選擇。如果他們忽略雇員的情緒，那么隨著員工的離職和害怕做出行動，很多有益的工作都將戛然而止。即使私下也譴責老板對他們不夠關心時，但很多中層經理還要確保他們不疏遠屬下。他們做了很多事營造出一個工作環境，在這個環境下人們的心理是健康的。再次，他們能做到這些，是因為他們在組織中的特殊位置。他們明白那些下屬——以及下屬的下屬——他們可以直接面對面地跟他們溝通，因此用不著在公司層面跟員工含糊不清地談話。通過個別談話解決個別人的需求，有一些員工可能非常關心一項新的戰略舉措是否適合組織的發展；另一些人則更關心公司是否會強迫他們離職或放棄彈性工作制。

我面談的一位經理談起，當得知可能搬到德克薩斯時，他的下屬提出的各種要求：一位服務代表在公司的一次公開會議上說，她不能立即搬到達拉斯，私下里，她解釋說其實正在鬧離婚；另一位服務代表擔心搬到新地方她沒辦法為孩子找到特殊學校；還有一些人父母病重。“搬遷會牽扯到人的情感，”這位中層經理說，“所以我們提前幾個月考察新地方。公司的迎新會將派人造訪每戶家庭——看他們是否有個人需要，頭幾周跟他們共進晚餐，或者給他們的孩子聯系棒球隊。”

如他所說，中層經理在深層變革時期肩負著大量額外工作，除了日常運營和創收帶來的挑戰外，他們需要比平常更多地去解決手頭那些現實問題，并給與支持。

在某些情況下，中層經理認為那些變革太讓人擔心了，以至于他們的團隊需要獲得外界專業人士的幫助。我參加過一個由中層經理組織的全天會議，當時那家公司正面臨著急速裁員，工人們被分成一個個小組，每個人描繪自己的感受并相互分享，大家都為糟糕的狀況大笑。會議最后，咨詢顧問把大家的描繪輸入到庫柏勒-羅絲（Kubler-Ross）哀傷模型，這個模型把工人們的情感放在共通的情境下。當前線工人告訴我，在說出了自己的感受后，他們在接下來幾個星期的時間里將更有動力去完成自己的工作時，我對這個敏感的方法也不再那么懷疑。幾個月后對員工所做的調查表明，員工的士氣確實有所增長。

就像這次經歷表明的那樣，困難時期員工通常會相互幫助。事實上，重大變革帶來的壓力和焦慮將增加長時間在組織中工作的人們相互利他的可能性，幫助同事能夠減少施助者內心的痛苦和恐懼。好的中層經理應鼓勵這種行為，使之積極地發展下去，讓工作步入正軌。 

成功的組織變革不僅需要關注員工士氣，還要在變革與連續性之間尋求平衡。變革發生得又多又快，混亂就會出現。如果變革既少又慢，就會出現組織惰性。這兩種極端都會導致工作表現極度不佳。即便在正常時期，中層經理也會花費大量精力來尋求兩者的最佳融合。當上層要求徹底變革時，這種尋求平衡的行為變得更加重要——也更困難。

和下屬們一樣，中層經理在重大變革時期往往負擔過重或壓力過大——但是我注意到，通過這種尋求平衡的行為，他們能實現個人價值并體會到職業滿足感。他們善于解決問題，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理順時，他們感到非常舒心。在高層管理人員看來，他們并沒有以相同的方式來做這些事，這當然很好。有一些中層經理更關注變革前后的延續性，有些則更關注變革本身。

我們已經研究過為保證延續性，中層經理會怎么做。他們“讓公司得以運轉”，一位經理自豪地對我說。在這家電信公司，中層經理正致力于連續地、相對平穩地裁掉13000個職位。在與工會代表緊密接觸的過程中，由于靈活公正地處理了各種問題，中層經理平息了憤恨，避免了罷工，他們對雇員的關心讓焦慮情緒保持在可控制的水平上。或許他們對組織的一片忠心阻礙了企業的周轉率。由于中層經理的行為，這家電信公司的收入在異常艱難的時期，仍能維持在一個不錯的水平上，為眾多變革項目提供了現金來源。

另外一些中層經理對推動變革更感興趣。他們支持變革項目，對掌控資源的人和自己的下屬都施加了強大的壓力。對這家電信公司，這些變革的擁護者們推動著下屬，進而使整個組織開發出一套新的方法來改變工作流程——比如控制風險、保證產品質量、細分顧客。但這并不會順利地進行下去，面對新技術，雇員們會止步不前。中層經理自己也在學習這些東西，由于想讓變革快速發生，他們唐突地使用這些方法，幾乎不做任何心理準備。這樣他們不得不從頭開始。這一次，他們召集部門里更多的中低層員工，不斷地加以討論，進行小規模實驗并持續地微調。“學習改變”的實踐盡管有些痛，但對中層經理來說卻是重要的一課。正如一些人所說，從失敗中吸取教訓是掌握各種技能的最好方式。現在高層管理人員的流動率比以往要高，這種現象近期不會改變。但這未必是件壞事，畢竟，商業環境變化太快，十年前CEO曾對戰略方向做出過重大改變，現在他可能不能再這么做。但是想推行徹底變革的新任經理不能只進來把房間收拾干凈就算了，因為徹底改變公司的發展方向已經不再是問題所在。

還有更復雜的挑戰呢：在改變做事方式和調整組織戰略方向的同時，如何堅持核心價值和能力。如果組織里的成員不促其發展的話，這就不可能實現。中層經理懂得——深深地懂得——那些核心價值和核心競爭力，他們能夠理解并加以應用；他們能夠實施戰略，因為他們知道怎么把做事情做好；他們知道如何防止工作小組陷入相互疏遠和癱瘓的狀態；他們可以被說服憑借自己的信譽去將愿景變為現實。

高管如果能夠認可、尊重，并公平地對待最有影響力的中層經理，他將爭取到值得信賴的盟友——使復雜而又必要的組織變革更具勝算。